Bericht über die jährliche Bewertung 2022 des EPLR der Region Marken

Die Studie wird im Rahmen des unabhängigen Bewertungsdienstes des Entwicklungsprogramms für den ländlichen Raum (EPLR) 2014–2020 für die Region Marken durchgeführt und deckt den Zeitraum 2016–2022 ab.

Gegenstand der Bewertung ist der LEADER-Ansatz und die Methodik, die für die Selbstevaluierung der LAGs angewendet werden. Das Ziel besteht daher darin, die Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit und des Mehrwerts der Lokalen Entwicklungsstrategie (LES) zu validieren.

Der methodische Ansatz ist qualitativ und führt ein experimentelles Modell ein, das durch die Beteiligung und Konsultation aller LAGs definiert wird. Die wichtigsten Datenquellen waren von den LAGs ausgefüllte Selbstbewertungsbögen, die in Bewertungsfragen, Beurteilungskriterien, Belege zur Unterstützung der Beurteilung (Indikatoren) und eine zusammenfassende Beurteilung gegliedert waren.

Einschränkungen gab es bei der Datenerhebung und -nutzung, was sehr wichtig ist, um selbstbezogene Urteile zu vermeiden. Die LAG-Mitarbeiter hatten nur begrenzte Zeit und Ressourcen für die Selbstbewertung zur Verfügung. Darüber hinaus war die Einbeziehung der lokalen Interessenvertreter in dieser Phase ihrer Aktivitäten von keiner LAG vorgesehen. Die meisten LAG hatten Schwierigkeiten, von einem informellen und diskursiven Ansatz zu einem analytischen und präzisen Bewertungsansatz überzugehen.

Die Schlussfolgerungen sind den Antworten auf die Fragen zur Bewertung entnommen, die in den Formularen zur Selbsteinschätzung der LAG formuliert wurden. In Bezug auf das Ausmaß, in dem die technische Struktur ihre Funktionen effektiv erfüllen kann, hoben die LAG hervor, wie in diesem Programmplanungszeitraum die bürokratischen Verwaltungslasten enorm gestiegen sind. Dies bezieht sich insbesondere auf die gestiegenen Aufgaben, die von der Zahlstelle zum Nachteil des Engagements der Interessenvertreter in dem Gebiet gefordert werden. LAGs können sich oft auf die „leichten“ Fähigkeiten des Personals verlassen, es mangelt jedoch an „schweren“ Fähigkeiten. Sie teilen den Bedarf an mehr spezifischen Schulungstagen für das interne Personal in Bezug auf Verfahren, um fehlende Fähigkeiten zu verinnerlichen und die Umsetzung von Strategien effektiver und schneller zu gestalten.

Was das Ausmaß betrifft, in dem das Menü der verfügbaren Instrumente (z. B. förderfähige Maßnahmen und Spezifität) angemessen ist, um die strategischen Ziele der LDS zu erreichen, sind die LAG der Meinung, dass die auf regionaler Ebene getroffene Wahl ihre Fähigkeit eingeschränkt hat, auf lokale Bedürfnisse einzugehen. Der Grad der Freiheit, der den LAG gewährt wird, selbst was die Möglichkeit der Anpassung der Förderfähigkeitsbedingungen und Auswahlkriterien betrifft, scheint zu begrenzt zu sein. Die LAG scheinen nicht in der Lage zu sein, ihre Maßnahmen zu diversifizieren und mehr als die üblichen Aufrufe des RDP zu tätigen.

Was den Umfang betrifft, in dem die Umsetzung der Strategie einen Mehrwert für LEADER generiert, so betonen LAGs, die fast vollständig in einem Erdbebengebiet liegen, den Wettbewerb mit anderen Fonds. Dies gilt insbesondere für den National Resilience and Recovery Plan, der straffere Verfahren, weniger Dokumentation und nicht rückzahlbare Unterstützung vorsieht.

Es wurden auch Erkenntnisse über den Zusammenhang zwischen der Partnerschaft und der technischen Struktur der LAGs und darüber, wie dies den Prozess der Strategieumsetzung vor Ort beeinflusst, berichtet. In Bezug auf die Partnerschaft stellen die LAGs fest, dass sie bei der Umsetzung des RPD immer noch eine marginale Rolle spielt.

Abschließend lässt sich sagen, dass die LAGs in Bezug auf die Bewertung lokaler integrierter Projekte ständig über alle damit zusammenhängenden Aktivitäten und alle zu behandelnden Fragen auf dem Laufenden gehalten werden. Dies ist vor allem der reibungslosen Zusammenarbeit mit den Moderatoren zu verdanken, die offenbar eine herausragende Stellung in der lokalen Planung eingenommen haben.