Troisième rapport d'évaluation thématique : plans stratégiques des groupes opérationnels

• La « naissance » des plans stratégiques et des groupes opérationnels (GO).
• La phase de lancement et de mise en œuvre des éléments qui ont affecté positivement ou négativement les résultats des plans stratégiques (par exemple, les procédures, la mise en œuvre et la gouvernance).
• La capacité effective à renforcer un lien solide entre la recherche et la production et le rôle de l'approche ascendante dans la réussite d'un plan stratégique.
• La distribution du plan stratégique des groupes opérationnels en Toscane et les acteurs concernés.

L'évaluation thématique est composée de deux rapports : le premier concerne la phase de structuration et la phase d'observation du processus d'évaluation, et le second se concentre sur les phases d'analyse et de jugement. L'évaluation est structurée en trois questions d'évaluation liées au cycle de vie des GO du PEI : définition du projet et création des GO, démarrage et mise en œuvre, et conclusion et diffusion.

L'évaluation repose sur une approche qualitative favorisant l'évaluation dite participative. Cela consiste en la participation de tous les acteurs impliqués dans la mise en œuvre des interventions et dans l'identification de l'outil de collecte de données le plus approprié (par exemple, réunions opérationnelles, discussions informelles, entretiens approfondis, études de cas, focus groups, etc.)

La principale source de données secondaires utilisée est le système de suivi régional. L'analyse documentaire a permis de reconstituer les caractéristiques des interventions et les principaux éléments des instruments de mise en œuvre activés au cours de la période de programmation. Les données primaires ont été collectées par le biais d'entretiens basés sur des questionnaires semi-structurés utilisant la méthode CAPI (Computer-Assisted Personal Interviewing) tandis que 16 études de cas ont également été réalisées. Des informations détaillées sur les PSGO ont été géolocalisées (par exemple, province, secteur, thème, etc.) à l'aide du logiciel QGIS afin de photographier leur distribution territoriale et de suivre, dans la mesure du possible, certaines dynamiques des territoires (par exemple, la propension à l'agrégation vers un thème plutôt qu'un secteur productif).

Deux Focus Groups ont été organisés afin de recueillir des informations utiles à l'analyse et de formuler ensuite des conclusions et des recommandations. Le premier était composé de représentants des principales associations sectorielles, qui ont recueilli des informations sur l'efficacité de l'outil du plan stratégique. Le second groupe comprenait des représentants de l'autorité de gestion afin de partager les résultats de l'analyse.

En ce qui concerne la définition des plans stratégiques et la création des groupes opérationnels, l'évaluation conclut que l'existence d'un objectif commun entre les composantes des groupes opérationnels est l'un des éléments fondamentaux de la réussite d'un plan stratégique. L'outil est efficace lorsque l'idée est partagée et reconnue au sein du partenariat et plus encore lorsque les acteurs impliqués dans le système/plan stratégique proviennent du même contexte ou de la même chaîne d'approvisionnement. Cet élément a probablement créé des conditions favorables à l'introduction de thèmes plus proches de la production en mettant l'accent sur les méthodes et le transfert de technologie plutôt que sur la recherche pure. La capacité des PSGO à créer des passerelles entre les problèmes et les solutions est une réussite incontestable.

En ce qui concerne la gestion des GO, les 52 premiers projets sélectionnés à la suite de l'appel à propositions de 2017 (sous-mesure 16.1) présentaient un excellent mélange de chercheurs et d'experts. L'analyse souligne également que dans l'appel de 2022 (sous-mesure 16.2), la rémunération de l'engagement de l'agriculteur dans le cadre du plan stratégique par des coûts standards a favorisé la participation des exploitations agricoles.

L'évaluateur met en évidence certains éléments liés à la phase de gestion des GO. La coopération avec certaines entités, telles que les universités, est entravée par des règles administratives qui peuvent entraîner des retards dans la mise en œuvre d'un plan stratégique. Pour les petites et moyennes exploitations, qui constituent une part importante de l'économie agricole toscane, il est difficile de prendre une part active aux plans stratégiques en raison d'une mauvaise structuration, c'est-à-dire de l'absence de personnel supplémentaire capable de suivre le projet en dehors de l'exploitant agricole.

Dans ce contexte, l'évaluation mentionne l'introduction d'un suivi financier spécifique lié aux PSGO dans le cadre du système de suivi régional de l'« Agenzia Regionale Toscana per le Erogazioni in Agricoltura » (ARTEA).

En ce qui concerne la réduction des charges pour les bénéficiaires, les mesures correctives introduites dans le cadre d'un « laboratoire régional de simplification administrative » ont permis d'alléger certains aspects qui alourdissaient le démarrage et la gestion des plans stratégiques. Les efforts de simplification ont été reconnus par les exploitations agricoles qui ont participé activement au processus de révision des procédures et des contenus.

La différenciation des canaux d'information/formation a joué un rôle clé dans les activités d'information et de diffusion. Les sites web des projets individuels ont mis en valeur leur travail et, dans de nombreux cas, les activités de communication ont été accompagnées d'initiatives d'information constantes (par exemple, des newsletters). Le site web de la région Toscane donne également de la visibilité aux projets, tandis que la plateforme « Innovarurale » est également appréciée.

En ce qui concerne les résultats obtenus par les groupes opérationnels, l'analyse géoréférencée montre une bonne couverture territoriale des interventions et des chaînes d'approvisionnement. Il ressort que les projets sont principalement situés dans des territoires où les exploitations ont des activités connexes (transformation, agrotourisme, vente directe, etc.) ou réalisent des productions de qualité. Enfin, l'outil du plan stratégique a permis la création de partenariats stables et durables, capables d'améliorer la qualité de la coopération au fil du temps et de permettre l'introduction et la diffusion d'innovations à l'aide de financements du PDR et tout au long des chaînes d'approvisionnement sur l'ensemble du territoire.