Von lokalen Netzwerken zu nachhaltiger Wirkung: Wie LEADER soziales Kapital aufbaut
Auf der Grundlage wissenschaftlicher Forschung und praktischer Erfahrungen bietet dieser Kurzbericht einen klaren und leicht verständlichen Überblick über das soziale Kapital in LEADER und hilft den Interessenvertretern von LEADER – insbesondere den lokalen Aktionsgruppen – dabei, den Mehrwert von LEADER innerhalb ihrer Organisationen und Gebiete zu stärken.
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Page contents
Einleitung
Auf der Grundlage wissenschaftlicher Forschung und praktischer Erfahrungen bietet dieser Kurzbericht einen klaren und leicht verständlichen Überblick über das soziale Kapital in LEADER, ergänzt durch Erkenntnisse von Interessenvertretern aus ganz Europa. Es soll LEADER-Interessengruppen – insbesondere den Managern und Mitarbeitern lokaler Aktionsgruppen (LAG) – dabei unterstützen, den Mehrwert von LEADER innerhalb ihrer Organisationen und Gebiete zu stärken.
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Definition von Sozialkapital und warum es für LEADER relevant ist
Sozialkapital basiert auf drei Schlüsselelementen: Netzwerken, gemeinsamen Normen und Vertrauen. Einfach ausgedrückt beschreibt es, wie Menschen und Organisationen miteinander verbunden sind und zusammenarbeiten. Diese Verbindungen werden durch das Vertrauen zwischen den lokalen Akteuren, gemeinsame Ansichten zu lokalen Prioritäten und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit geprägt und schaffen so die sozialen Voraussetzungen, die eine lokale Entwicklung im ländlichen Raum ermöglichen.
Seit über 30 Jahren haben LEADER und die lokale Entwicklung unter der Federführung der Bevölkerung (CLLD) bewiesen, dass partizipative Bottom-up-Ansätze Herausforderungen im ländlichen Raum erfolgreich bewältigen können. Lokale Aktionsgruppen (LAG) mobilisieren lokales Wissen, bauen Sozialkapital auf und setzen innovative Lösungen um, die auf die spezifischen Bedürfnisse jeder Region zugeschnitten sind.
Resiliente und dynamische ländliche Gemeinden zeichnen sich durch ein hohes Maß an Sozialkapital aus, das sich in einem effektiven Informationsfluss, kollektivem Lernen, lokalen Experimenten und der Fähigkeit zur Anpassung an Veränderungen widerspiegelt. Gleichzeitig bedroht Desinformation zunehmend das Sozialkapital, indem sie das Vertrauen und den sozialen Zusammenhalt schwächt. In diesem Zusammenhang können LAGs einen Beitrag leisten, indem sie das Bewusstsein fördern und Initiativen zur Förderung der digitalen und medialen Kompetenz unterstützen.
Die Kraft des sozialen Kapitals in LEADER
Der LEADER-Ansatz basiert auf der Idee, dass lokale Entwicklung am besten funktioniert, wenn sie von den Gemeinden selbst vorangetrieben wird. Innerhalb des mehrstufigen Governance-Rahmens der EU schaffen die EU und die Mitgliedstaaten die Voraussetzungen dafür, während die LAGs dies in die Tat umsetzen, indem sie lokale Akteure dabei unterstützen, zusammenzuarbeiten, Wissen auszutauschen und auf vorhandenem Sozialkapital aufzubauen.
In diesem Zusammenhang ist Sozialkapital nicht nur ein „nettes Extra“, sondern ein Kernelement dafür, wie LEADER in ländlichen Räumen einen Mehrwert schafft. Starke Beziehungen, Vertrauen und Zusammenarbeit zwischen lokalen Akteuren verbessern die Lebensqualität, stärken die soziale Widerstandsfähigkeit – einschließlich der Fähigkeit, auf Krisen zu reagieren – und fördern lokale wirtschaftliche Chancen. Auf diese Weise erzielen Bottom-up-Ansätze wie LEADER nachhaltige Ergebnisse.
In der Praxis stärkt LEADER das Sozialkapital durch Veranstaltungen, Treffen, Seminare, Workshops und Animationsaktivitäten. Diese verbessern den Informationsfluss und die Interaktion zwischen den lokalen Interessenvertretern – oft auch über die Region hinaus – und schaffen konkrete Möglichkeiten für die Zusammenarbeit. Im Laufe der Zeit führt dies zu neuen Projektideen und Investitionen, die von LEADER unterstützt werden.
Die daraus entstehenden Projekte und Initiativen verstärken die Zusammenarbeit weiter, festigen lokale Netzwerke und schaffen Vertrauen und Wohlbefinden. Dies wiederum schafft bessere Voraussetzungen für eine Nachhaltige Entwicklung und Resilienz. Zusammen bilden diese Prozesse einen positiven Kreislauf, wie unten dargestellt.
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Grüner Hintergrund mit sieben weißen Sprechblasen, die in zwei Reihen angeordnet sind. In der oberen Reihe steht: „Mehr Zusammenarbeit“, „Mehr Netzwerke“, „Mehr Kooperation“ und „Mehr lokale Entwicklung“. In der unteren Reihe steht: „Mehr soziale Resilienz“, „Mehr Investitionen“ und „Mehr Vertrauen“.
Sozialkapital und der Mehrwert von LEADER
Sozialkapital lässt sich beschreiben als:
- Wie wir miteinander verbunden sind – Netzwerke, Organisationen und Interaktionsräume, die Menschen verbinden und Zusammenarbeit ermöglichen (struktureller Aspekt)
- Wie wir uns gemeinsam verhalten – Die gemeinsamen Werte und informellen Regeln, die das Verhalten und die Zusammenarbeit der Menschen leiten (normativer Aspekt)
- Wie wir gemeinsam denken – Gemeinsames Verständnis, gemeinsame Ziele und gemeinsame Interpretationen der Realität, die den Menschen helfen, gemeinsam zu handeln (kognitiver Aspekt)
Starkes Sozialkapital zeigt sich, wenn Menschen eine gemeinsame Richtung verfolgen und einander vertrauen. Es spiegelt sich in gemeinsamen Visionen (z. B. einer gemeinsamen Vereinbarung über die Zukunft des Gebiets, wie der Priorisierung des nachhaltigen Tourismus, der Unterstützung junger Unternehmer oder der Wiederbelebung von Dorfzentren) und gemeinsamen Werten oder Überzeugungen (z. B. der Überzeugung, dass Zusammenarbeit effektiver ist als Wettbewerb, dass lokales Wissen wichtig ist oder dass Entscheidungen inklusiv getroffen werden sollten) wider.
Diese Elemente gehen Hand in Hand mit gegenseitiger Unterstützung, Vertrauen, gemeinsamen Fähigkeiten, Lernen und gut etablierten Netzwerken. Zusammen verstärken sie sich gegenseitig, unterstützen soziale und wirtschaftliche Beziehungen und tragen zu einer stärkeren lokalen Wirtschaftsleistung und sozialen Widerstandsfähigkeit bei.
Durch LEADER wird soziales Kapital schrittweise aufgebaut und gestärkt, wenn lokale Akteure zusammenkommen, zusammenarbeiten und Informationen austauschen. Dies wiederum unterstützt neue lokale Initiativen, Innovationen, kollektives Handeln und die Fähigkeit, sich an unerwartete Herausforderungen anzupassen. Folglich ist soziales Kapital ein wichtiger Mechanismus, durch den Bottom-up-Ansätze wie LEADER einen Mehrwert für die ländliche Entwicklung schaffen.
Wenn die sieben Grundsätze von LEADER richtig angewendet werden, erhöht LEADER das Sozialkapital einer Gemeinschaft und trägt so zu folgenden Punkten bei:
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Traditionelle Programme zur Entwicklung des ländlichen Raums finanzieren in erster Linie einzelne Projekte und konkrete Ergebnisse wie Ausrüstung, Einrichtungen und Dienstleistungen, während die Schaffung neuer oder gestärkter Beziehungen zwischen lokalen Akteuren nicht ihr Hauptziel ist. Im Gegensatz dazu fördert LEADER durch seinen Bottom-up- und partnerschaftlichen Ansatz bewusst die Zusammenarbeit zwischen Kommunen, Verbänden, Unternehmen und lokalen Interessenvertretern aus verschiedenen Sektoren, indem es gemeinsame Normen und Werte schafft und so neue Gewohnheiten der Zusammenarbeit, des Vertrauens und der gemeinsamen Verantwortung innerhalb und außerhalb der lokalen Ebene fördert. Gleichzeitig verbindet LEADER lokale Partnerschaften mit größeren regionalen, nationalen und EU-weiten Netzwerken der Kooperation und verknüpft lokal initiierte Initiativen mit umfassenden politischen Maßnahmen/politischen Instrumenten, Ressourcen und Lernprozessen.
„Die Mitglieder sagten mir, dass sie sich wohlfühlen und dass sich niemand jemals überhört gefühlt hat, dass es nie Neid oder Eifersucht zwischen Vertretern verschiedener Sektoren gab und dass sie sofort eine positive Gemeinschaft gebildet haben. Sie haben sehr gut zusammengearbeitet, konkrete Projekte identifiziert und dabei nie die Ziele aus den Augen verloren, die sie sich selbst gesetzt hatten.“ – LAG-Manager, Italien
Quelle: Autonome Provinz Bozen, „Ricerca valutativa – l'approccio LEADER nella programmazione 2014-2022 del PSR“ (2023)
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Wenn Bürger, Landwirte, KMU und lokale Vereinigungen zusammenarbeiten, bauen sie kognitives Sozialkapital (d. h. gemeinsame Visionen, gemeinsame Identität, gemeinsames Verständnis) und strukturelles Sozialkapital (neue Verbindungen) auf.
„LEADER hat die Menschen vor Ort schon immer als das wichtigste Kapital des ländlichen Raums angesehen, und das Besondere an LEADER-Projekten war, dass man sich auf die Menschen, die im ländlichen Raum leben, und auf ihre Fähigkeit, herauszufinden, was für ihre Umgebung am besten geeignet ist, verlassen hat ... Netzwerke sollten Menschen zusammenbringen, um Erfahrungen und Wissen auszutauschen, über Maßnahmen zur Entwicklung des ländlichen Raums zu informieren und diese zu fördern, Projektpartner zu finden und den Menschen das Gefühl zu geben, stärker zu sein, weil sie Teil einer größeren Einheit sind.”
Quelle: EU-Projekt FUSIONS (2016)
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Vertrauen und stabile Beziehungen reduzieren Konflikte, Verzögerungen, Koordinations- und Kontrollkosten sowie Informationsasymmetrien. Dies ist im ländlichen Raum, in dem die Ressourcen knapp sind und Zusammenarbeit erforderlich ist, um eine kritische Masse zu erreichen, von entscheidender Bedeutung.
„Die Grundidee ist, dass eine verstärkte Zusammenarbeit und mehr Vertrauen zwischen privaten und öffentlichen Mitgliedern der LAGs den Entwicklungsprozess beeinflussen kann ... und so zu einer höheren Effizienz bei der Nutzung der verfügbaren Ressourcen und einer besseren Ausschöpfung der Entwicklungsmöglichkeiten führt.“
Quelle: A. Costa et al., „What impact of Lokale Aktionsgruppen (LAG) on social capital and local development?“, in: Journal of Public Administration, Finance and Law (2016)
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Da die LEADER-Akteure enger zusammenarbeiten, sind die Projekte in der Regel besser sektorübergreifend integriert, entsprechen eher den territorialen Bedürfnissen, sind langfristig nachhaltiger und haben eher Spillover-Effekte (Tourismus, lokale Produkte, kulturelle Aktivitäten). Aus diesem Grund führt LEADER oft zu innovativeren und stärker in der Gemeinschaft verwurzelten Maßnahmen als Mainstream-Programme.
In der EU-weiten Bewertung von LEADER betonen die Interessenvertreter der Fallstudien, dass die Aktivitäten der LAG, die die Zusammenarbeit und Vernetzung fördern, „soziales Vertrauen und Zuversicht für die Zukunft schaffen“ und dass sie beim Netzwerken und Zusammenarbeiten zwischen lokalen Akteuren „dank LEADER begonnen haben“.
Europäische Kommission, Evaluierungsstudie zu den Kosten und Nutzen der Umsetzung von LEADER – Abschlussbericht
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Die LAG-Partnerschaft sorgt für transparente Entscheidungsprozesse, ein Gleichgewicht zwischen öffentlichen, privaten und zivilgesellschaftlichen Akteuren, rechenschaftspflichtige lokale Institutionen und Mechanismen zur Konfliktlösung. Diese Verbesserungen der Governance gehen über die LAG-Mitgliedschaft hinaus und fördern eine bessere lokale Demokratie.
„Die Analyse zeigt, dass ein Mehrwert der LAG im Bereich der Governance darin besteht, als Vermittler zwischen Menschen und Vorschriften zu fungieren, indem sie nationale/regionale Behörden und EU-Anforderungen auf die Ebene der Bürger übersetzt. Auch wenn es Herausforderungen im Zusammenhang mit der Verwaltungslast gibt, werden Aspekte aktiviert, die zur Bewältigung dieser Herausforderungen und zur Einbeziehung der Bevölkerung beitragen, wie z. B. Arbeitsgruppen und Kommunikation. Auf diese Weise senkt die LAG die Hindernisse für die Beteiligung auf erfolgreiche Weise.“
Europäische Kommission, Evaluierungsstudie zu den Kosten und Nutzen der Umsetzung von LEADER – Abschlussbericht
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Netzwerken, Zusammenarbeit und Beziehungen zu regionalen/nationalen und EU-Institutionen erleichtern den Austausch von Bewährten Praktiken, die Zusammenarbeit mit anderen LAGs, den Wiedereintritt in EU-Netzwerke und die Teilnahme an transnationalen Projekten.
„[…] Die Zusammenarbeit ermöglicht es den Interessenvertretern, über territoriale Grenzen hinweg zu arbeiten und Netzwerke aufzubauen, die sowohl auf nationale als auch auf transnationale Entwicklungsfragen reagieren.“
Quelle: G. Gargano, A. Del Prete, LEADER Territorial Cooperation in Rural Development: Mehrwert, Learning Dynamics, und Policy Impacts (2025)
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Investitionen können an Wert verlieren, Beziehungen jedoch nicht. Langfristig berichten LEADER-Gebiete von stärkeren lokalen Netzwerken, mehr Zusammenarbeit, verbesserter lokaler Führungskompetenz und höherer Widerstandsfähigkeit in Krisenzeiten (Wirtschaft, Demografie, Klima).
Wie LAGs Sozialkapital schaffen können
LAGs können in acht Hauptbereichen Sozialkapital aufbauen (Pisani et al., 2017Link in neuem Fenster öffnen).
Für jeden dieser Bereiche können die Aktivitäten auf fünf Arten von Zielgruppen zugeschnitten werden: potenzielle Begünstigte, tatsächliche Begünstigte, andere lokale Interessenvertreter (z. B. lokale Unternehmen, Landwirte, Schulen, lokale Institutionen), regionale oder nationale Behörden und EU-Institutionen.
Klare Kommunikation und zugängliche Informationen
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- Organisieren Sie Tage der offenen Tür und Informationsveranstaltungen, um die Möglichkeiten und Verfahren von LEADER in einer leicht verständlichen Sprache zu erläutern.
- Veröffentlichen Sie kurze Leitfäden, Videos und Infografiken, in denen die Antragstellung, häufige Fehler und wichtige Anforderungen erläutert werden.
- Bieten Sie einen einzigen, klar erkennbaren und benutzerfreundlichen Zugangspunkt (online und/oder physisch), über den potenzielle Begünstigte leicht auf alle wichtigen Informationen zu den Möglichkeiten von LEADER zugreifen können, einschließlich Kontaktdaten, Öffnungszeiten, FAQs, Ausschreibungskalendern und Antragsformularen.
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- Stellen Sie zeitnah klare Informationen zu Projektfristen, Zeitplänen, erforderlichen Unterlagen oder bevorstehenden Ausschreibungen bereit.
- Bieten Sie standardisierte Leitfäden, Vorlagen und Checklisten an, um Begünstigte bei der Projektverwaltung und Erstellung von Berichten zu unterstützen.
- Richten Sie einen nachvollziehbaren Helpdesk-Kanal ein (z. B. ein Ticketingsystem oder eine spezielle E-Mail-Adresse).
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- Kommunizieren Sie regelmäßig über LAG-Aktivitäten, geförderte Projekte und Ergebnisse durch Newsletter, Websites und öffentliche Veranstaltungen. Kommunizieren Sie die erreichten Ziele in Bezug auf die Lokale Entwicklungsstrategie (LES).
- Veröffentlichen Sie regelmäßig LAG-Newsletter und Social-Media-Beiträge mit Bewährten Praktiken und Beispielen für finanzierte und umgesetzte lokale Projekte, einschließlich direkter Interviews mit Begünstigten. Präsentieren Sie die LES und Ausschreibungen an Orten und in Foren, in denen lokale Akteure bereits aktiv sind (Kommunen, Verbände, Netzwerke).
- Informationen über geförderte Projekte öffentlich zugänglich machen, um die Transparenz und das Bewusstsein für LEADER-Maßnahmen in der Region zu erhöhen. Auf der Website der LAG sollte ein Archiv mit Projektbeschreibungen eingerichtet werden, um lokale Interessenvertreter zu inspirieren.
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- Klare Rückmeldungen zu administrativen Engpässen oder unklaren Regeln geben.
- Regelmäßige und strukturierte Kommunikation über den Fortschritt der Umsetzung und auftretende Probleme sicherstellen.
- Nehmen Sie an gemeinsamen Sitzungen teil, um das gegenseitige Verständnis und die Koordination zu verbessern.
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- Tragen Sie dazu bei, die Rolle und den EU-Mehrwert auf lokaler Ebene auf praktische und nicht-institutionelle Weise zu erklären. Kommunizieren Sie klar die Rolle der EU bei der Unterstützung von LEADER (Bildmaterial, Websites, mündliche Kommunikation).
- Unterstützen Sie vertrauenswürdige Räume für Information und Dialog, die durch klare, zugängliche und sachliche Kommunikation dazu beitragen, Desinformation entgegenzuwirken.
Unterstützende Dienstleistungen für die Projektentwicklung und Schulung
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- Bieten Sie eine vorläufige Beratung und Vorauswahl von Projektideen an, um die Kohärenz mit der lokalen Entwicklungsstrategie zu bewerten.
- Bieten Sie Schulungen und Beratungsdienste bei der Projektkonzeption, Budgetierung und dem Aufbau von Partnerschaften an.
- Helfen Sie den Antragstellern, die Bewertungskriterien und Qualitätsanforderungen zu verstehen, ohne jedoch Arbeitsentwürfe in ihrem Namen zu verfassen.
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- Benennen Sie einen speziellen Ansprechpartner, der die Begünstigten während der Projektdurchführung unterstützt.
- Bieten Sie technische Hilfe und Coaching an, um Herausforderungen bei der Umsetzung anzugehen.
- Förderung des gegenseitigen Lernens unter den Begünstigten durch Erleichterung des Austauschs von Erfahrungen und Bewährten Praktiken (d. h. erfolgreiche Antragsteller betreuen Neulinge).
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- Organisation von Maßnahmen zum Kapazitätsaufbau für NRO, Jugendgruppen, Genossenschaften und Kleinstunternehmen, um deren organisatorische Kapazitäten zu stärken.
- Förderung von Partnerschaften zwischen verschiedenen Akteuren (öffentlicher Sektor, Privatwirtschaft, Zivilgesellschaft) innerhalb des Gebiets.
- Bereitstellung von Räumlichkeiten und Moderationsinstrumenten, um den Interessenvertretern bei der gemeinsamen Entwicklung integrierter Projektideen zu helfen.
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- Ausrichtung der Schulungs- und Unterstützungsmaßnahmen auf Verwaltungsvorschriften und -verfahren, um Fehler und Unstimmigkeiten zu reduzieren.
- Klärung wiederkehrender administrativer oder regulatorischer Fragen gegenüber regionalen oder nationalen Behörden.
- Weitergabe von Rückmeldungen an regionale oder nationale Behörden zu wiederkehrenden Kapazitätslücken bei Antragstellern auf der Grundlage der von der LAG durchgeführten Unterstützungsmaßnahmen.
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- Nutzung von Netzwerken und Initiativen auf EU-Ebene zum Austausch von Methoden, Instrumenten und Bewährten Praktiken.
- Unterstützen Sie die Umsetzung der Leitlinien auf EU-Ebene über nationale ländliche Netzwerke, indem Sie relevante Ressourcen vor Ort präsentieren.
- Nutzen Sie den Austausch auf EU-Ebene als Gelegenheit zum gegenseitigen Lernen und zur Vertrauensbildung, ohne zusätzliche Belastungen zu schaffen.
Möglichkeiten zum Netzwerken und zur Zusammenarbeit
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- Organisieren Sie Vernetzungsveranstaltungen und Animationsaktivitäten, um potenzielle Begünstigte mit anderen lokalen Akteuren in Kontakt zu bringen.
- Fördern Sie das Bewusstsein für Kooperationsmöglichkeiten und partnerschaftliche Projekte im Rahmen von LEADER.
- Potenzielle Begünstigte aktiv mit Kommunen, Verbänden oder Unternehmen in Kontakt bringen, um gemeinsame oder integrierte Projektideen zu fördern.
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- Thematische Arbeitsgruppen oder Netzwerke zwischen Begünstigten, die in ähnlichen Bereichen tätig sind (z. B. Kulturerbe, kurze Lieferketten, Ländlicher Tourismus), fördern.
- Die Zusammenarbeit zwischen Begünstigten fördern, um Komplementaritäten und territoriale Auswirkungen zu verbessern.
- Die Teilnahme an interterritorialen oder transnationalen Austauschaktivitäten unterstützen.
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- Förderung der sektorübergreifenden Zusammenarbeit durch gezielte Networking-Veranstaltungen.
- Unterstützung der Schaffung oder Konsolidierung lokaler Cluster und informeller Kooperationsnetzwerke.
- Organisation sektorübergreifender Veranstaltungen, um Synergien und gemeinsame Entwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren.
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- Teilnahme an Kooperationsinitiativen, die auf regionaler oder nationaler Ebene koordiniert werden.
- Austausch von Erfahrungen und Erkenntnissen aus lokalen Networking-Aktivitäten.
- Erleichterung der Einbindung lokaler Akteure in größere regionale oder nationale Netzwerke.
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- Als lokaler Einstiegspunkt für Möglichkeiten zum Netzwerken auf EU-Ebene dienen, indem auf relevante Ausschreibungen, Veranstaltungen oder Initiativen hingewiesen wird.
- Den Zugang zu ausgewählten Möglichkeiten auf EU-Ebene von Fall zu Fall erleichtern, unter Berücksichtigung sprachlicher und ressourcenbezogener Einschränkungen.
- Zuverlässige Informationsplattformen bereitstellen, die lokalen Akteuren helfen, die Möglichkeiten der EU-Zusammenarbeit zu verstehen.
Vertrauens- und Konfliktlösungsmechanismen
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- Praktische Beispiele („was funktioniert/was funktioniert nicht“) neben formalen Regeln verwenden.
- Sorgen Sie für Transparenz bei den Auswahlkriterien und den Verfahren der Bewertung.
- Erläutern Sie Entscheidungen klar und deutlich, gegebenenfalls auch die Gründe für eine Ablehnung.
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- Legen Sie klare und zugängliche Verfahren für die Bearbeitung von Beschwerden und Klarstellungsersuchen fest.
- Reagieren Sie umgehend und mit Konsistenz auf Fragen oder Bedenken der Begünstigten.
- Wenden Sie Regeln zu Interessenkonflikten an und sorgen Sie für die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen während des gesamten Projektzyklus. Sorgen Sie für eine Rotation der Mitglieder im Entscheidungsgremium der LAG.
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- Erleichtern Sie den Dialog und die Mediation, wenn Konflikte auftreten.
- Verwenden Sie partizipative Methoden, um unterschiedliche Interessen und Erwartungen zu bewältigen.
- Erläutern Sie klar, wie strategische und Finanzierungsentscheidungen getroffen werden und von wem.
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- Teilen Sie aggregiertes Feedback zu wiederkehrenden Herausforderungen bei der Umsetzung über strukturierte oder kollektive Kanäle (z. B. regelmäßige Koordinierungssitzungen, Netzwerkaustausch oder Beiträge über nationale ländliche Netzwerke).
- Arbeiten Sie mit Behörden zusammen, um Lösungen zu finden, die die Fairness und die Verfahrensklarheit verbessern.
- Dokumentieren Sie Entscheidungen und Prozesse, um die Rechenschaftspflicht und das Vertrauen in die Institutionen zu stärken.
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- Nutzen Sie einfache persönliche Gespräche, um die für LEADER relevanten EU-Rahmenbedingungen in einfacher Sprache zu erläutern.
- Helfen Sie dabei, EU-Vorschriften und -Verfahren mit alltäglichen lokalen Projekten und Erfahrungen in Verbindung zu bringen.
- Nutzen Sie vertraute lokale Umgebungen als sichere Orte für Fragen, Klarstellungen und zuverlässige Informationen.
Gemeinsame Werte der Solidarität und territorialen Identität
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- Förderung von Projektideen, die lokale Ressourcen, das lokale Erbe und die territoriale Identität aufwerten, sowie Förderung von Aufforderungen, die auf die territorialen Stärken (Erbe, Landschaften, Gastronomie) abgestimmt sind.
- Ermutigung der Antragsteller, bei der Projektgestaltung kollektive und gemeinschaftliche Vorteile zu berücksichtigen.
- Organisation von Seminaren, die potenziellen Begünstigten helfen, gemeinsam Projektziele zu identifizieren.
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- Unterstützung von Initiativen, die die lokale Identität, Solidarität und den Zusammenhalt der Gemeinschaft stärken.
- Führen Sie einen Online-Katalog der geförderten Projekte, in dem hervorgehoben wird, wie territoriale Identität und Solidarität geschätzt werden.
- Teilen Sie Geschichten von Begünstigten, die innovative Wege der Zusammenarbeit zeigen.
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- Erstellen Sie gemeinsam eine „Territoriale Wertecharta”, in der Verpflichtungen zu Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit, Integrität und Gemeinwohl dargelegt werden.
- Fördern Sie die Kultur der Überwachung und Bewertung als gemeinsamen Wert für das Lernen.
- Organisieren Sie einen Austausch über lokale Identität und Erfahrungen aus anderen europäischen Gebieten.
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- Die Strategie der LAG mit den regionalen, nationalen und europäischen strategischen Zielen (z. B. grüner Wandel, intelligente Dörfer, Pakt für östliche Grenzregionen) in Einklang bringen.
- An allen von regionalen und nationalen Behörden organisierten Sitzungen teilnehmen. Die Sichtbarkeit der LEADER-Gebiete auf regionaler, nationaler und europäischer Ebene unterstützen.
- Den Austausch mit anderen Regionen fördern, um territoriale Ansätze zu vergleichen.
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- Projekte dazu ermutigen, gemeinsame europäische Werte durch konkrete Praktiken und nicht durch abstrakte Aussagen widerzuspiegeln.
- Nutzung von EU-Themen (z. B. Kohäsion, Partizipation, Transparenz, wissenschaftsbasierte Politik) als kontextueller Rahmen, wo dies relevant ist.
- Präsentation der lokalen Identität als Teil der territorialen Vielfalt Europas.
Inklusive, transparente und repräsentative LAG-Governance
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- Einbeziehung lokaler Akteure in die Gestaltung und Überarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie.
- Sicherstellung, dass die Beteiligungsmöglichkeiten in Bezug auf Sprache, Zeitpunkt und Ort zugänglich sind.
- Erläutern Sie potenziellen Begünstigten klar die Governance-Strukturen und Entscheidungsprozesse.
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- Beziehen Sie Begünstigte in Beratungs- und Thematische Gruppen ein, um künftige Ausschreibungen zu verbessern.
- Sammeln Sie strukturiertes Feedback von Begünstigten zu Governance- und Umsetzungsprozessen.
- Nutzen Sie die Beiträge der Begünstigten, um Verfahren anzupassen und die Inklusivität zu verbessern.
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- Sorgen Sie für eine ausgewogene Vertretung von Akteuren aus dem öffentlichen und privaten Sektor sowie der Zivilgesellschaft in den Leitungsgremien der LAG und für die Beteiligung junger Menschen und ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis in den Entscheidungsgremien.
- Fördern Sie die Rotation von Rollen und Verantwortlichkeiten, um eine Dominanz einer begrenzten Gruppe von Akteuren zu vermeiden.
- Fördern Sie eine Kultur der Offenheit und Rechenschaftspflicht innerhalb der Governance-Strukturen und halten Sie die LAG-Mitgliedschaft für neue Interessenvertreter offen.
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- Nehmen Sie am strategischen Dialog mit regionalen und nationalen Behörden über Governance-Regelungen und Entscheidungsprozesse teil.
- Führen Sie einen regelmäßigen strategischen Dialog mit regionalen oder nationalen Behörden, um sicherzustellen, dass lokale Prioritäten und Bottom-up-Perspektiven in den Programmierungsentscheidungen auf höherer Ebene berücksichtigt werden.
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- Führen Sie Selbstbewertungen ein, die sich an den Überwachungs- und Bewertungsverfahren der EU orientieren.
- Tauschen Sie bewährte Praktiken auf lokaler Ebene und gegebenenfalls über nationale oder EU-GAP-Netzwerke aus.
- Fördern Sie kontinuierliches Feedback während des gesamten Projektzyklus und betrachten Sie es als Lerninstrument.
Innovations- und Lernfähigkeit
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Förderung innovativer und experimenteller Ideen, die auf die territorialen Bedürfnisse abgestimmt sind, durch Planung und Durchführung von Maßnahmen zum Kapazitätsaufbau für lokale Gemeinschaften (z. B. Schulungen zu digitalen Kompetenzen, operative Instrumente zur Unterstützung des ökologischen Wandels und Gemeinschaftseinrichtungen zur Förderung der sozialen Resilienz).
Schaffung von Möglichkeiten, aus innovativen Erfahrungen anderer zu lernen.
Förderung von Experimenten und Lernen durch praktische Anwendung, damit Antragsteller neue Ideen im Rahmen von LEADER-Projekten testen können.
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- Unterstützen Sie Experimente (Pilotmaßnahmen, Prototypen, Testphasen).
- Bieten Sie Coaching zu Digitalisierung, Kreislaufwirtschaft oder neuen Geschäftsmodellen an.
- Verbreiten Sie die aus innovativen Projekten gewonnenen Erkenntnisse innerhalb des Gebiets.
- Bieten Sie Kapazitätsaufbau im Bereich digitale Kompetenz und Sensibilisierung für Desinformation an.
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- Fördern Sie Innovationslabore, in denen lokale Akteure gemeinsam Lösungen für territoriale Herausforderungen entwickeln.
- Fördern Sie den Austausch innovativer Praktiken zwischen LAGs.
- Erleichterung von Co-Design- und Innovationsworkshops, die sich mit lokalen Herausforderungen befassen.
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- Austausch innovativer Projektmodelle, die regional oder national ausgeweitet werden könnten.
- Teilnahme an regionalen und nationalen Innovationsclustern.
- Beitrag zu Diskussionen über Digitalisierung, Innovation und Kompetenzentwicklung, einschließlich der Rolle der digitalen Kompetenz bei der Bekämpfung von Desinformation und der Stärkung eines informierten Engagements für die öffentliche Politik.
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- Nutzen Sie die Erfahrungen und Kenntnisse der EU im Bereich der ländlichen Innovation.
- Unterstützen Sie, soweit möglich, das Lernen und den Austausch über den lokalen Kontext hinaus, indem Sie einen selektiven Zugang zu Lernangeboten auf EU-Ebene ermöglichen.
- Nutzen Sie Überlegungen auf EU-Ebene, um zu bewerten, wie LEADER-Projekte zu Learning-by-doing, langfristiger Innovation auf territorialer Ebene und sozialer Resilienz (einschließlich Krisenreaktion) beitragen.
Überwachung, Rechenschaftspflicht und Reaktionsfähigkeit
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- Verwenden Sie einfache digitale Überwachungsinstrumente für die Berichterstattung (Dashboards, Vorlagen).
- Unterstützen Sie die Begünstigten bei der Bewältigung von Herausforderungen im Zusammenhang mit der Überwachung und Bewertung.
- Sammeln Sie nach Abschluss des Projekts Feedback, um die künftige Umsetzung zu verbessern.
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- Verwenden Sie einfache digitale Überwachungsinstrumente für die Berichterstattung (Dashboards, Vorlagen).
- Unterstützen Sie die Begünstigten bei der Bewältigung von Herausforderungen im Zusammenhang mit der Überwachung und Bewertung.
- Sammeln Sie nach Abschluss des Projekts Feedback, um die künftige Umsetzung zu verbessern.
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- Tauschen Sie Informationen über den Gesamtfortschritt und die Ergebnisse der Lokalen Entwicklungsstrategie aus.
- Beziehen Sie die Interessenvertreter in Diskussionen über Überwachungsergebnisse und strategische Anpassungen ein.
- Teilen und diskutieren Sie die Überwachungsergebnisse mit lokalen Interessenvertretern anhand von Indikatoren.
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- Richten Sie lokale Überwachungssysteme an den regionalen oder nationalen Berichtsanforderungen aus.
- Stellen Sie evidenzbasierte Informationen über die Leistung und Auswirkungen von LEADER bereit.
- Nutzen Sie die Ergebnisse für den politischen Dialog.
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- Nutzen Sie Ansätze auf EU-Ebene als Inspiration, um die Überwachung sinnvoll und angemessen zu gestalten.
- Ordnen Sie lokale Ergebnisse gegebenenfalls in den Kontext der übergeordneten EU-Ziele ein.
- Durch aggregierte Erkenntnisse selektiv zum Lernen auf EU-Ebene beitragen.
Soziales Kapital in den Worten der LEADER-Interessenvertreter
Soziales Kapital wird von den LEADER-Interessenvertretern – darunter lokale Behörden, LAG-Manager und Projektbegünstigte – durchweg nicht als abstraktes soziologisches Konzept verstanden, sondern als praktische, kumulative und umsetzbare Ressource, die Zusammenarbeit, Governance, langfristige ländliche Entwicklung und soziale Resilienz ermöglicht.
Die Begünstigten von LEADER-geförderten Projekten beschreiben Soziales Kapital in der Regel anhand konkreter Praktiken und Ergebnisse. In ihren Darstellungen wird stets eine Verbindung hergestellt zwischen dem, was Projekte physisch hervorbringen oder organisieren, und der Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten, einander vertrauen und gemeinsam handeln. Konkrete Projektergebnisse – wie gemeinsame Infrastruktur, koordinierte Dienstleistungen, kollektives Marketing oder regelmäßige Governance-Praktiken – bilden den Alltagskontext, in dem Vertrauen, Solidarität, Zusammenarbeit und kollektives Handeln aufgebaut und langfristig aufrechterhalten werden.
LEADER-Interessenvertreter in ganz Europa erkennen an, dass lokale Entwicklung nicht nur eine Frage öffentlicher Finanzmittel ist, die vor Ort investiert werden, um innovative Ideen zu entwerfen oder umzusetzen. LEADER ermöglicht und fördert auch Zusammenarbeit und Kooperation, die immaterielle Vermögenswerte darstellen und ländlichen Gemeinden helfen, wirtschaftliche und soziale Herausforderungen zu bewältigen.
1. Ein produktiver Vermögenswert
Soziales Kapital ist ein produktiver Vermögenswert, dessen Wert in seiner Fähigkeit liegt, weitere Vorteile für die lokale Gemeinschaft und den ländlichen Raum zu generieren. Sozialkapital, das dank der LEADER-Methode aufgebaut oder gestärkt wurde, kann reinvestiert werden, um das kollektive Wohlergehen und kommunale Dienstleistungen zu unterstützen.
Es ist an der Zeit, das Sozialkapital zu nutzen, indem es ohne zu zögern in kommunale Initiativen reinvestiert wird.
2. Vernetzung, Kompetenzen und Beteiligung
Die LEADER-Interessenvertreter verbinden Sozialkapital mit Netzwerken, Kompetenzen und Führungsqualitäten. Sozialkapital wird als Ergebnis bewusster Vernetzung und Beteiligung sowie als strukturelle Grundlage für die wirtschaftliche Nachhaltigkeit einer Region angesehen. Aus dieser Sicht sind Vertrauen, Kompetenz und Zusammenarbeit keine Nebenprodukte organisierten kollektiven Handelns, sondern ein wesentlicher Bestandteil davon.
Wir stärken Netzwerke – regional und grenzüberschreitend. Schlüsselpersonen engagieren sich in unseren Entscheidungs- und Arbeitsgruppen und bringen ihre Kompetenzen ein. Auf diese Weise wird Sozialkapital zu einer tragenden Grundlage für eine nachhaltige Entwicklung.
3. Inklusivität
Einige LAGs betrachten inklusive Beteiligung als ein zentrales operatives Prinzip – nicht als theoretischen (normativen) Wert, sondern als bewusste Entscheidung und praktisches Mittel zur Förderung von Vertrauen und Akzeptanz unter den regionalen Akteuren.
[…] es ist wichtig, alle mitzunehmen – insbesondere diejenigen, die vermeintlich „die Schwächsten” sind. So schaffen wir Vertrauen und Zufriedenheit.
4. Ein Vermächtnis lokaler Kooperationen und Netzwerke
Auf institutioneller Ebene wird der LEADER-Ansatz ausdrücklich als Governance-Ansatz zur Stärkung des Sozialkapitals definiert. LAGs neigen dazu, konkretere und operativere Definitionen zu liefern, bei denen der Schwerpunkt auf Beziehungen und kollektivem Handeln liegt. Zusammengenommen ergänzen sich diese Definitionen und unterstreichen die Kernelemente „Zusammengehörigkeit”, gemeinsame Anstrengungen und nachhaltige Zusammenarbeit mit lokalen Akteuren.
Die LEADER-Methode zielt darauf ab, das Sozialkapital in ländlichen Gebieten zu stärken, die lokale Governance zu verbessern und die Ergebnisse und Auswirkungen öffentlicher Maßnahmen im Vergleich zu traditionellen Entwicklungsansätzen ohne lokale Beteiligung zu optimieren.
Unternehmer, die in unser LEADER-Gebiet investieren] werden auf diesem Weg nicht allein sein, sondern wir werden sie jederzeit begleiten und mit ihnen zusammenarbeiten, damit ihr Geschäftsprojekt vorankommt. Ich würde ihnen sagen, dass sie keine Angst haben müssen, dass die aktuelle Situation Anzeichen einer Verbesserung zeigt und dass die Städte der Sierra Oeste eine Lebensqualität bieten, die nur wenige Orte bieten können.
Die meisten LEADER-Projekte basieren darauf, dass die Bewohner sich bewusst dafür entscheiden, gemeinsam statt einzeln zu arbeiten, um ein größeres Ziel zu erreichen. Oft endet die Zusammenarbeit nicht mit dem Förderzeitraum: Die gleichen Akteure beschließen, auch nach dem Projekt „zusammenzubleiben“, sich weiterhin zu treffen und auszutauschen und manchmal weitere Aktivitäten zu entwickeln. Soziales Kapital ist in langlebigen organisatorischen Strukturen verankert, trägt zur Nachhaltigkeit der Projektergebnisse bei und schafft Vertrauen in die Zukunft.
Das haben wir gemeinsam erreicht [...] Für uns war es wichtig, auch nach dem Projekt zusammenzubleiben. Heute treffen wir uns zweimal im Jahr, sammeln Ideen und arbeiten bei einer Reihe verschiedener Themen zusammen. Und wir haben einen Redakteur, der die Website und unsere sozialen Medien betreut.
Die greifbaren Ergebnisse eines LEADER-Projekts – zum Beispiel gemeinsame Angebote und koordinierte Aktivitäten – bilden eine strukturelle Grundlage für langfristiges Vertrauen und Zusammenarbeit.
In Ungarn hat das Zala Valley Open Farms Network gemeinsame Tourismuspakete, ein gemeinsames Branding und koordinierte Besucherprogramme zwischen den Bauernhöfen entwickelt. Die Projektbegünstigten erklären, dass das Projekt zu einer Gemeinschaft geführt hat, die auf gegenseitigem Vertrauen basiert und sich in Praktiken wie regelmäßigen Treffen, gegenseitigen Empfehlungen und dem Kauf der Produkte und Dienstleistungen der anderen Mitglieder widerspiegelt.
5. Sozialer Zusammenhalt, lokale Wohlfahrt und soziale Resilienz
Soziales Kapital steht in engem Zusammenhang mit inklusiven Praktiken und neuen sozialen Rollen, und LEADER-Projekte können Zusammenarbeit in sozialen Zusammenhalt und stärkere lokale Wohlfahrt umsetzen.
In Italien schuf die Fattoria Sociale di Spoleto Beschäftigungsmöglichkeiten, Ausbildungsaktivitäten und strukturierte Integrationswege für benachteiligte Menschen. Die Begünstigten bewerteten den Wert des Projekts im Hinblick auf die Ergebnisse für die Gemeinschaft und betonten, dass niemand zurückgelassen wird.
Nützliche Ressourcen
Die Website des EU-GAP-Netzwerks bietet eine Liste relevanter Veranstaltungen und Publikationen, Informationen von Lokalen Aktionsgruppen (LAG) und Nachrichten von nationalen Netzwerken.
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Author(s)
EU CAP Network
